Kennismanagement volgens de omgekeerde piramide

Omgekeerde-piramide

Veel organisaties hebben een structuur waarbinnen kennis wordt geborgd. Vaak is er een kenniscoördinator of kennismanager aangesteld om te zorgen dat kennis beschikbaar is, zodat de bedrijfsprocessen zo goed mogelijk lopen. Zo’n kennismanager heeft meestal zijn strepen wel verdiend. Het zijn in de regel erg ervaren medewerkers met een goede kennis van de organisatie en haar omgeving. Logisch dat die medewerkers bepalend zijn in het managen van kennis.

Dit leidt echter niet altijd tot de beste resultaten. Allereerst omdat de kennis die wordt gecreëerd vooral een weergave is van de belevingswereld van de kennismanager en niet die van de medewerker. Daarnaast wordt die kennis vaak op een wijze vastgelegd en verspreid, die niet aansluit bij de werkomgeving van de medewerker waarvoor de kennis is bedoeld. Een voorbeeld is een gemeentelijk contact center waar ik laatst was. Hier was een kennis loop geïmplementeerd. Een klantenservice medewerker kan voor de beantwoording van een vraag op een intranet site kijken. Kan hij daar het antwoord niet vinden dan kan hij een feedback bericht sturen. Het kennisteam beoordeelt dit bericht en vult zonodig het intranet aan. Hierin vindt vaak een onbewuste filtering plaats, zowel in de beschrijving van de nieuwe kennis als ook in bepaling waar deze wordt geplaatst. De realiteit is echter dat de klantvraag vaak dusdanig specifiek is dat meerdere informatiebronnen van het intranet gecombineerd moeten worden. Een proces waarbij ervaringskennis om de hoek komt kijken.

Organisaties zouden er goed aan doen dit soort formele kennisverspreiding aan te vullen met informele kennisverspreiding. Dit om de parate kennis van medewerkers op die onderdelen van de praktijk die als lastig worden ervaren, die vaak fout gaan, of te lang duren, te vergroten. De kennismanager speelt daarin een meer faciliterende rol. De praktische kennis zit immers vooral bij de medewerkers op de werkvloer en minder bij de kennismanager. Het is de kunst hun kennis zo te ontsluiten dat die aansluit op de dagelijkse praktijk. Zo begrijpelijk mogelijk, vanuit de belevingswereld van de medewerkers, in hun taal en het liefst met veel beeldmateriaal. Ik ben er een voorstander van om hierbij een op casuïstiek gebaseerde methodiek te gebruiken; denk aan de online oefenvragen voor het theorie rijexamen als aanvulling op een theorieboek. Maar dan wel met dit verschil: de cases worden vanuit de praktijk geïnitieerd en gevormd. Medewerkers creëren daarmee hun eigen kennissysteem. Of in analogie met het theorie rijexamen; kandidaten oefenen op cases die ingebracht zijn door andere kandidaten (over praktijksituaties die zij moeilijk vonden, uitzonderingssituaties, situaties waar ze in de fout gingen).

In feite wordt hiermee de management piramide omgedraaid. Van een kennismanager die richting geeft én invult, naar een bepalende rol voor werknemers en een kennismanager die vooral coördineert en faciliteert. Medewerkers zijn hierbij belangrijk, zowel bij de implementatie als na de oplevering. Bij de implementatie zoek je naar een combinatie van kennisspecialisten, teamleiders en mensen van de werkvloer. De kenniscoördinator doet veel voorwerk. Hij geeft de onderwerpen aan en zorgt dat die aansluiten op bestaande kennisstructuren en werkprocessen. De kenniscoördinator brengt ook de ‘vaardigheden’ en ‘werkprocessen’ (wat wordt je geacht te doen binnen jouw functie/rol vs wat moet je daarvoor kunnen/kennen) in kaart en zet die tegen elkaar af in een matrix. De kruispunten van de matrix zijn vervolgens de basis voor de sessies met de medewerkers. Nu ligt het initiatief bij de medewerkers. Medewerkers moeten de cases beschrijven, vragen maken en de antwoorden geven. In dit deel van het proces is de kenniscoördinator vooral faciliterend en zijn de medewerkers bepalend.

Na de oplevering moeten medewerkers nieuwe casuïstiek blijven aandragen. De snelheid waarmee de nieuwe cases worden ingevoerd is voor de medewerker belangrijk. Snel invoeren zorgt voor motivatie. Hiernaast zou je er aan kunnen denken om het aanleveren van nieuwe, goede cases te belonen. Ik ben met een klant bezig met een module waarmee medewerkers de cases en reacties van collega’s kunnen ranken. Medewerkers die goed ranken, zou je kunnen belonen.

Dit concept past goed bij organisaties of afdelingen waarbij medewerkers ter plekke, op basis van parate kennis beslissingen moet nemen. Een voorbeeld zijn klantenservice organisaties. Klantvragen passen immers in de praktijk vaak nauwelijks in vooraf bedachte structuren (processen, procedures, scripts). Het komt dan aan op ervaring, kennis en inzicht van medewerkers. Een goed voorbeeld zijn ook ziekenhuizen. Een patiënt valt al snel buiten de standaardprocedures en verzorgingsprocessen. Maar ook monteurs die op een werk een specifieke situatie aantreffen waarop zij direct op de juiste wijze moeten reageren kunnen gebaat zijn van training op dit soort situaties. Zo zijn er heel veel kennisdomeinen die gebaat zijn bij een andere manier van kennisopbouw en verspreiding (veiligheid, beveiliging, arbo, hygiëne, etc, etc)